Wat is de échte vraag achter de leervraag: laat je niet misleiden
MEDEDELING AAN SOFIE: Dit contenttype past momenteel niet binnen het systeem. We dienen hier te kijken naar een oplossing.
Uitglijders… Ik heb er en cours du route wel wat gemaakt.
We draaien de klok 10 jaar terug in de tijd. De collega het departement x vraagt me een opleiding assertiviteit te organiseren voor zijn medewerkers. “Want ze moeten assertiever reageren tegenover hun collega’s van departement y waarmee ze dagelijks moeten samenwerken. Het ontspoort vaak tijdens discussies”. De man schetst zijn probleem en concludeert 5 minuten later dat deze opleiding dé sleutel is tot de oplossing van het probleem. Ok denk ik dan; de klant zal wel weten waar ie het over heeft. Ik ga mee in zijn verhaal en schiet onmiddellijk in actie.
Ik ga mee in zijn verhaal en schiet onmiddellijk in actie
De opleiding vindt plaats en achteraf pols ik even hoe het nu loopt met de medewerkers. De man antwoordt : “er is niets veranderd. Ik denk dat jullie geen goede trainer hebben gekozen”. Ook de deelnemers begrijpen niet goed waarom ze 2 dagen in opleiding zaten en hebben het eerder als tijdsverlies ervaren. Ik val uit de lucht want de trainer is volgens mij wél goed. Ik voel me er niet lekker bij, want dit komt vanuit mijn rol niet professioneel en geloofwaardig over. Ik zit in een ‘u vraagt, wij draaien’ positie zit waar ik met de beste wil van de wereld dagelijks brandjes blus. Maar bouwen aan structurele oplossingen doe ik niet. Herkenbaar?
| Ik zit in een ‘u vraagt wij draaien positie en dat voelt niet goed |
The good news: mislukkingen zijn goede leerscholen voor morgen!
The good news: mislukkingen zijn super goede leerscholen voor morgen! Sta stil bij wat er fout ging; zoek oorzaken en mogelijke oplossingen. Op het moment zelf was dit een pijnlijke ervaring voor mij. Achteraf gezien gaf het me professioneel een boost: Ik heb mijn aanpak veranderd waardoor de klant mij als strategische partner zag in plaats van brandweerman. Ik geef je enkele elementen mee die je helpen een kwalitatieve diagnose te stellen. Je mag -neen je moét- jezelf én je klant challengen!
| De vraag achter de vraagOp het eerste zicht gaat het hier over assertiviteit. Maar behoed je voor oppervlakkinge vaststellingen. Vaak zit er een andere vraag achter de initiele vraag. Om hier achter te komen ga je luisteren, doorvragen, doorvragen en nog eens doorvragen. Een beetje zoals een ui pellen, waarbij je laag na laag afpelt om tot de kern te komen. Laat je dus niet verblinden door de initiele vraag, maar wees kritisch. | Vragen stellen zoals een ui pellen: laag na laag om tot de kern te komen |
| Als je klant het moeilijk heeft om wenselijk gedrag concreet te beschrijven, hoe kan jij er dan voor zorgen dat je leeroplossing er pal op zit? | Wat wil je achteraf anders zien?Kan de klant duidelijk beschrijven wat hij wil bereiken? En welk gedrag is daarvoor nodig? Is dat observeerbaar? Je creëert duidelijkheid door dit gedrag heel concreet te gaan beschrijven. Mijd algemene bewoordingen die voor interpretatie vastbaar zijn. En als dit moeilijk blijkt te zijn, help je tegenpartij en bespreek samen hoe je dit zou omschrijven. Door tastbare resultaten op voorhand vast te leggen, kan je ook in deze fase bespreken wanneer je tevreden zal zijn; met andere woorden wanneer heb je je doelstellingen bereikt? Als dit moeilijk is voor hem…hoe zou jij daar dan een antwoord kunnen bieden dat er pal op zit? |
| Wie stelt jou de vraag?Komt de vraag rechtstreeks bij jou of zitten er tussenpersonen tussen? Het zou niet de eerste keer zijn dat de inhoud van de booschap wijzigt of andere klemtonen worden gelegd. Meer nog, misschien ziet de deelnemer het probleem helemaal anders dan zijn leidinggevende. Als je de ruimte krijgt, loont het om zoveel mogelijk partijen te betrekken. Een HR Business partner, potentiele deelnemers, de leidinggevende, een klant van de doelgroep… Elke visie is een bouwsteen van de realiteit en kom je tot een genuanceerd beeld. Het is nuttig om op voorhand al je stakeholders in kaart te brengen en te betrekken. Zo vermijd je onnodige discussies tijdens of na je traject en kan je verwachtingen in kaart brengen. | Het zou niet de eerste keer zijn dat de inhoud van de boodschap wijzigt of andere klemtonen worden gelegd |
| Een mandaat bakent grenzen af en geef je erkenning voor wat je doet | Tot waar gaat je mandaat?Tot waar reikt je mandaat? Een expliciet mandaat bakent de grenzen af waarbinnen jij kan bewegen. Het voorkomt onnodige discussie en geeft je de nodige erkenning voor wat je doet. We brengen ze te weinig expliciet ter sprake. |
| Geef een eerlijk adviesAls je voldoende diep bent gaan graven heb je de fond van het probleem wellicht te pakken. Kan een leeractiviteit de sleutel tot de oplossing zijn? Ik stel vast dat er vaak eerst werk gemaakt moet worden van bijvoorbeeld een duidelijke communicatie (wéét de persoon in kwestie dat van hem verwacht wordt gedrag x te stellen), een mandaat (mag de persoon een handeling stellen?), procedures (zit er iets in de weg dat belemmerend werkt voor het te stellen gedrag), middelen en zo verder. Het 7S-model van McKinsey is vaak een goeie leidraad. | Vaak is een leeractiviteit nog geen sleutel tot de oplossing van het probleem maar moeten eerst andere zaken aangepakt worden |
Als leren op dit moment nog niet aan de orde is,heeft het weinig zin hierin te investeren. De impact van een opleiding is klein. Je klant zit wellicht niet te wachten op dit advies, want hij zoekt heil in een vorming. En de druk van een klant is vaak groot. Niet altijd makkelijk, want jij staat tussen 2 vuren. Geef hem desondanks je eerlijk advies en zie het als een leerproces. Zoek samen naar een oplossing. Wellicht ligt ze ergens in het midden. De link met mijn case? Waarom de opleiding assertiviteit niet rendeerde? Na de tweede analyse bleek dat de deelnemers wél voldoende assertief zijn. Maar het probleem zat hem in mandaat en machtsverhoudingen tussen de 2 departementen. Er was heel wat discussie over het speelveld van departement X en de bevoegdheden van departement Y. Dit spanningsveld kwam van het management hogerhand en was nooit uitgeklaard. De échte vraag achter de vraag ging over ’terreinafbakening’ , over erkenning van rollen en verantwoordelijkheden. Niet over vorming.
